日本經營四圣之一的稻盛和夫，一人創立了2家世界500強企業——京都陶瓷株式會社（京瓷）和日本第二電信株式會社（KDDI），締造了京瓷近60年從未虧損的奇跡。稻盛和夫為世人所知的兩大管理精髓就是阿米巴體系與京瓷會計學；而“銷售最 大化、經費最小化”無疑就是阿米巴體系與京瓷會計學應用的目的與結果。其本身就是企業經營的原點性命題，需要管理者付出的努力去理解和實現。現就此話題，結合工作實踐，淺談一下學習心得：
一、稻盛和夫的解讀
京瓷運營初期稻盛和夫就把“追求銷售額最 大化和經費最小化”當作經營的原則。雖然是一條非常簡單的原則，但只要忠實貫徹這一原則，京瓷就成為了高收益體質的優秀企業。
作為經營常識，一般人認為銷售額增加，經費必然隨之增加。但這是不對的，只有擺脫“銷售額增加，經費也隨之增加”這一觀念， 為追求 “銷售最 大化和經費最小化”，開動腦筋，千方百計，才會從中產生高效益。實施“銷售最 大、經費最小”原則，必須建立一個系統，使每個部門、每月的經費明細一目了然。
京瓷創業不久，就引入了所謂“阿米巴經營”的管理系統。與一般財務會計不同，這是經營者為便于經營而應用的一種管理會計手法，“阿米巴”是由幾個人至十幾個人組成的小集體（可按照需要隨時進行重組），京瓷現有1000多個這樣的小集體，構成了一個經營系統。所謂“阿米巴經營”，就是計算出每個“阿米巴”的單位時間附加值。簡單講，就是從每個“阿米巴”的當月銷售額中減去所有當月費用，剩余金額除以當月總工作時間所得的數字，作為經營指標，我們稱之為“單位時間核算制”。
京瓷依據“單位時間核算制”，在月末進行結算，于次月初公布各部門的實績。只要細看“單位時間核算表”，“這部門推出了這個產品，而那個部門沒有取得客戶訂單”之類的有關情況就能一清二楚，便于經營者迅速做出判斷并采取對策。另外，為將經費壓縮到最小，“單位時間核算制”把經費科目細分，比一般會計科目分得更細，構成所謂實踐性經費科目。比如不是籠統列出一項“水電煤費用”，而是將其中的電費、水費、燃氣費項目分別列支。在日本常有一種說法：“中小企業似膿包，一旦變大就破碎”，說到底，就是因為沒有采用有效的管理會計手法。京瓷創立50多年來，經常利潤率始終保持兩位數，有時甚至超過40%，總銷售額已接近1兆日元大關。持續數十年實現高效益，最 大原因就在于忠實貫徹了“追求銷售額最 大化和經費最小化”的經營原則，構筑了讓經營者可以準確掌握經營實況的管理系統，并使該系統得以有效運行，這是最重要的。至于京瓷擁有其他公司無法仿效的獨創技術，倒是其次的原因。
二、從財務維度透視其重要意義
企業經營的目的就是要健康盈利，而目前分析盈利能力優劣的普遍方法就是杜邦分析法：
通過透視繁復的杜邦分析法我們可以看到，其實衡量企業盈利能力的核心就是企業是否做到了“銷售最 大化和經費最小化”。
三、如何理解銷售最 大化
1、銷售最 大化不是銷售部門最 大化，而是銷售結果的最 大化。
切不可盲目追求銷售部門的人員、資源、權限的最 大化，這都是對銷售最 大化的曲解。全員營銷、客戶優先、市場引領等都是實現銷售最 大化的手段。企業作為經營行為的載體，其存在形式是以經營目標為前提的，運營流程是以效率為基準的。
2、如何有效拓展銷售。
無論是賣方市場階段的產品、價格、渠道、促銷的4P營銷模式，還是買方市場階段的需求、成本、便捷、溝通的4C營銷模式，以及互聯網、產業資源整合市場階段的關聯、反應、關系、回報的4R營銷模式，都已經指明了營銷工作的著力點與努力方向。因地制宜，循律為之，必達所期。
3、量和利的問題。
企業集結了眾多的社會資源，凝聚了眾多員工的心血，承載了眾多的責任，所以沒有利潤的企業是不道德的。有利潤的銷售工作才是有意義的。量和利兩者看似矛盾，實則為一體，只存在因企業內外部條件的制約而做出的戰略性、階段性偏重，不存在取與舍的問題。
4、銷售附加值。
產品或服務的附加值會使銷售額大幅提升。功能性附加值、服務性附加值、連帶性附加值、金融性附加值等都需要根據市場情況和自身能力進行設計。是聚焦一點，還是普化延伸才是對管理者判斷能力與取舍意志的考驗。
5、銷售的結構性問題。
一是要向產品結構要利潤。
企業經營往往難于做到既適應客戶需求，又符合企業利益，但其實兩者仍是辯證統一的，產品結構就是銜接兩者的不二法門。飼料行業中預混料、濃縮料、配合料，教保料、母豬料、大豬料；屠宰行業中的白條整雞、分割品、調理品等產品銷量結構都是企業獲利能力的關鍵。
二是要向客戶結構要未來。
選擇有能力、有潛力的客戶合作，選擇符合未來發展趨勢的客戶合作，選擇目標市場范圍內的客戶合作，選擇符合企業發展戰略規劃和布局的客戶合作，這樣的企業才有未來。
三是要向人員結構要保障。
人員結構分為組織結構和能力結構兩個方面。大的組織結構可以理解為現代戰爭中的多兵種聯合作戰模式，小的組織結構可以理解為戚繼光抗倭所用的鴛鴦陣；人員能力則是在相應組織結構下不同功能崗位人員所需要的工作能力。
組織架構與績效機制是實現“銷售三大結構”優化的前提和保障。
6、銷售要符合趨勢。
簡單的理解就是不要在手機的年代，還緊咬著BB機業務不放；不要在肉雞產業化的大趨勢下，還緊咬著純商品肉雞料業務不放。趨勢搞錯了，即便動作做對了，仍然是死路一條。
7、全產業鏈思維。
中國是世界第一飼料生產大國，每年的生產總值接近9000億。禾豐牧業在2019年提出要成為“千億禾豐”的戰略目標，如果只通過行業平均利潤率只有4%-6%的飼料生產單一環節實現千億市值，這無疑是很難完成的目標。而通過在產業鏈上下游的拓展，這一目標將會相對容易實現。貫通“飼料銷售——畜禽產品銷售——肉質食品銷售”，同樣的市場規模下，產值和利潤都可以成倍提升。當然這一實現過程也是十分具有挑戰性的。
8、品牌溢價。
此點不再贅述，其難點自然在于具備品牌形成的要素和操作節奏。
四、如何理解經費最小化
1、經費最小化不是對各項費用的無限壓榨。
而是以完成企業經營目標為前提，實現資金、資源的利用率的過程。組織扁平化、生產自動化、流程優化、工藝革新，乃至機構重組、績效變革，甚至降薪、裁員都是實現經費最小化的手段。實現企業經營目標是一切工作的前提，如果把經費最小化當作企業經營的最 大追求，這無疑是本末倒置的。
2、經營目標與經費預算。
只有建立了經營目標，才會產生銷售目標，進而對各方成本與經費進行規劃，才會產生經費最小化的目標。脫離企業戰略與經營目標來空談經費最小化是亂彈琴，是無本之木。
3、細分與分析。
在企業經營過程中，需要明確有哪些費用產生價值且可衡量，又有哪些費用是輔助性且難以衡量的；需要對各類經費性質進行區分，然后對各類經費進行細分，再去分析相關影響因素，統籌聯動地進行推演和精算，進而形成操作方案與規則，并持續優化、校正。
4、聚焦與統籌。
想實現經費最小化，就需要有著力點，但企業經營管理的各環節與要素并不是以“點狀”存在的。例如想壓縮設備保養費用，就需要考慮是否會對設備維修率與生產效率帶來影響；想壓縮產品研發費用，就需要考慮產品市場競爭力和產品生命周期的因素；想壓縮人力成本，就需要考慮企業運行效率和持續發展的因素。
5、銷售最 大化有助經費最小化。
一般情況下，產品與服務的成本和經費會因銷售量的增大而減小。找到兩者的動態節點，是企業經營者的重要工作。
6、關注有效工時。
能夠清晰辨別有效工時，進而核算出崗位工時價值，是實現經費最小化的有力手段，也是資源配置最為科學的依據。
7、提高運營效率。
例如在飼料企業的經營過程中，從銷售計劃、采購計劃、訂單生成、原料到驗、生產計劃、生產操作，到成品配付的各個環節都需要高效、精準、滿負荷才能實現經費最小化；對于產業化而言則更為復雜，從行情預判、產能規劃、祖代場、擴繁場、育肥場及放養、飼料供給、物流保障、屠宰加工、肉品銷售等各個環節都需要口徑配套、無縫銜接才能實現經費最小化。有時剔除低效、過剩產能也是一種好的選擇。
8、經費最小化對利潤的放大效應。
對于一個利潤率只有5%的行業而言，如果成本下降1%，就意味著利潤增長20%。經費只是成本的一部分，管理的價值也在于系統降低運營費用。天使在想象中，魔鬼在細節里。
虛擬分析圖：
9、經費最小化的巨大實施空間。
飼料企業的凈利潤率一般是4%-6%。因此，當費用上漲10%時，理論上企業會跌入赤字。然而實際上這樣的虧損情況一般不會出現。接著第二年，費用又漲10%左右，但照樣還有4%-6%的利潤率，這簡直就是奇跡。這是為什么呢? 或許因為上漲的成本費用由大家的努力彌補了。反過來思考，如果吸收了10%的費用上漲因素仍能做出4%-6%的利潤，那么在前一年就做同樣的努力，應該可以做出10-15%的利潤。
當企業被逼入不利的境遇時，總會想方設法進一步合理優化。按老辦法做必然會出現赤字，實現合理優化以后，仍能做出4%-5%的利潤率。這就是經費最小化存在的巨大空間。
10、產業化有助于經費最小化。
目前肉雞產業中已經沒有了肉雞販運這一職業，而目前豬產業化中還存在；生豬販運行業的銷售額高達9000億元，體量幾乎與飼料工業總產值相同。但此行業的運營管理極不成熟（傳統公司模式不適合這一行業），且幾乎沒有照章納稅的組織或個體。
在肉牛產業之中，肉牛販運者至少會從犢牛到屠宰分銷這一過程中，分3-4次拿走千元/頭以上的利潤，值得關注的是，每減少一次中間商的參與，就可以使上下游環節的投資回報率提高約20%。
飼料經銷商、獸藥疫苗經銷商、肉制品經銷商等都會從產業鏈中分走一部分利潤。產業鏈的貫通，資源的重組將有效降低產業鏈的整體運營費用。
11、科技進步與信息化助力經費最小化。
大數據時代為商業活動帶來無限可能，企業經營將有機會獲得更為準確的市場預判，高效整合產業各環節資源，降低各環節溝通成本，減少人力成本支出，提高商品流通效率，使供求雙方更好地交互需求和信息，甚至實現無縫對接。
12、經營戰略上的“斷舍離”。
及時切斷劣質業務，舍棄不必要的投資項目，遠離不相關且不熟悉的領域，可有效防止經費激增。
過去未去，未來已來。面對時刻驚濤駭浪的商海，直掛云帆者需更好地理解并全力實現“銷售最 大化，經費最小化”。
